郭鐘太

衛生福利部基隆醫院急診科

前言

    2025年10月，光復馬太鞍溪堰塞湖溢流事件中，筆者以部立基隆醫院急診醫師身分接派令支援佛祖街臨時醫療站，原定一日，後變成三日。此次經驗揭示一個急診醫師在災難現場常面臨的核心困境：命令現場多變，且理論上只需負責臨床執行，實務上卻在權限真空中同時承擔指揮官、後勤官與聯絡官的多重角色。筆者原以為是依命令到現場接替輪班醫療任務，但災難實務定並非如此。本文視角梳理可複製的實務操作，供夥伴參考。

現場概況和實務困境

    站點位於開放式棚架下，也是受災戶屋主借用給志工建立，後由部立醫院體系接手，當地塵土飛揚、泥濘積水、發電機運作、大型工程車輛密集往來，但站點現場缺乏直接指揮官。物資龐雜卻無系統管理，志工自發湧入卻無人統籌。第三天颱風消息出現，必須在一日內完成撤收，而撤收計畫從未被討論過。

四項關鍵實務操作

一、無悔原則的時序應用

    原定一日計畫多變，且當下還有颱風消息，堰塞湖當時未解有變化，現場並非只有醫療問題，面對「官方人力接手何時到？」不確定性，筆者主動進入網路志工群招募人力。決策邏輯是非對稱風險評估：等待官方確認的最壞結果（物資淋雨損毀、無法對屋主交代）遠大於志工多來的代價（可控的分工管理）。關鍵在於：第三天的颱風訊息只是驗證決策正確性的證據，而非促成決策的原因。無悔原則（No-Regrets Approach）的本質是「最壞情境規避」的主動管理，而非事後諸葛。

二、微型ICS的現場實踐

    多名志工抵達時，筆者在等待正式授權前，先進行快速識別：誰有EMS背景？誰能統籌他人？隨即將管理跨距從「1對7」縮減為「1對2」，EMS志工負責醫療物資，一名領隊統籌其餘六人，筆者負責看診與整體協調。此操作複製了事件指揮系統（Incident Command System, ICS）的核心邏輯：清晰目標、分工明確、可管理跨距，但不需要完整的五大功能架構。急診醫師的優勢在於平時即習慣在資訊不全的環境中快速分流決策，此能力可直接遷移至災難現場指揮。

三、志工管理的微型VRC操作

    正式志工接待中心（Volunteer Reception Center, VRC）尚未成立時，現場仍可複製其兩大核心功能：技能標記（Skill-Badging，主動詢問背景，識別EMS、工程、行政等專業）與任務分派（Mission Assignment，技能差異化分工）。更重要的發現是：網路志工群的招募速度（一晚內完成）較官方動員更快速，且自發性志工對任務分配接受度反而更高。站著召開10分鐘，採「先說目標、再說風險、後分工」的順序，透明的程序正義取代權威指令，成為志工服從的基礎，這對習慣體制的官方組織尤其值得借鑑。

四、退出策略的前置化思考

    第二天與長官討論站點去留時，筆者提出：光復市區在地診所也是受災戶，若外來醫療站持續吸引所有病人，反而延緩在地系統恢復。此思維對應WHO推薦的health resources availability mapping system（HeRAMS）精神，應盤點區域資源、避免重複覆蓋。撤收當天最大的困難不是技術問題，而是「物資交接給誰，不能堆在這？」「屋主同意了嗎？」「如何復歸?」等行政問題事前並未詳細規劃。建議：撤收條件、物資交接責任人與流程，應在進駐第一天即納入行動計畫。

結語

    此次經驗凸顯台灣應變體系的結構性缺口：現場指揮官仍缺乏明確的自主決策授權門檻，當通訊延遲或時間緊迫，第一線只能在「越權行事」與「坐等指令」之間選擇。急診醫師在災難現場的角色，不應只是臨床執行者，更是潛在的微型指揮節點，建議訓練層面納入適應性領導與志工管理，而非僅強調臨床技術。

    災難應變的成效，取決於現場人員能否在不確定性中快速建立臨時秩序。適應性啟動、微型ICS、志工即戰力化、退出策略前置化，構成「輕、快、穩」的實務套路，不依賴完美條件，因此具有廣泛複製潛力。急診醫師的核心訓練:在混亂中快速評估、分流、決策，正是災難現場最需要的能力。

參考文獻

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