衝突常常圍繞著我們
衝突是一個學習的機會，喘口氣
將人和問題分開
聚焦在主要的利益
提供多重可互益的選項
以客觀的基準來衡量結果

急診醫師在工作中常常遇到衝突，雖然我們大多會盡力避免，但是衝突仍然是急診醫師在日常工作中難以避免的。我們不需要喜愛與他人爭論不休，但我們也沒有理由畏懼。衝突時常包圍著我們，工作時衝突是一個絕佳的轉機，如果處理得宜，衝突可以帶來有實質意義的改變。衝突需要仔細的聆聽，在此刻可以開始系統上的進步或促進一個與病人或同事教育的時刻。下次當你在急診遇到衝突時，以下是幾個具體的步驟是可以考慮使用的：

首先，承認衝突的存在。

如同太空人傑克.斯威格特 (Jack Swigert) 曾經說過一段著名的話：休斯頓, 我們有麻煩了。衝突發生時，你必須承認它的存在並感覺它。舉例來說，設想回想一個讓你身體緊繃、心情下墜的時刻，當一位年輕的骨科照會醫師，在適當的鎮靜藥物效果生效前，就嘗試對一個小兒有斷肢的病人進行復位的處置。在此刻你會覺得心揪在一起、胸口緊繃、胃糾結起來，請感受到身體正在傳遞的訊息，承認衝突的存在。

喘口氣

在承認衝突的存在後，請休息片刻喘口氣。有意識的呼吸可以減少身體因壓力所產生的反應，讓我們可以專注在問題本身，同時也可以協助我們進行行動計畫的建立。

接下來，建立行動計畫。

在著名的解決衝突書(Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In )中，作者描述了建立行動計劃的四步驟：

將人和問題分開

聚焦在主要的利益，而不是角色

在最後決定前，提供多重可互益的選項

堅持一個架構在客觀基準上的結論

將人和問題分開

當遇到某些刺激時，我們都會有一些很自然的反射動作，比如一個需要關懷的病人不停地問一些重複的問題，或是照會醫師嘲弄我們的無能。碰到此類狀況時，我們自然的反應常是攻擊對方，但是這樣的舉動往往只會導致一連串沒有建設性地互相指責。然而如果我們可以將人和問題分開，衝突的焦點將會由人身攻擊轉為問題本身。不要去想「這位住院醫師有甚麼毛病！」如果朝向「甚麼因素導致這位住院醫師的行為? 」將會更有助於解決衝突。以前面曾提到年輕骨科照會醫師的例子來說，他也許從未處理過小孩接受鎮靜藥物的個案，也許他的臨床導師已經過勞到縱容這樣的狀況一再發生。將人和問題分開的思考方向，有助於我們形成一個非批判性的解決方案。

聚焦在主要的利益，而不是角色

我曾經照顧過一位少女，她已經頭痛了3個星期，因為頭痛的因素她無法到學校上學。她的媽媽發狂地要求醫師給予答案，她堅持要再進行頭部電腦斷層檢查，即使在過去兩周已經在外院進行過兩次頭部電腦斷層檢查，而且結果是正常的。在我聆聽了她媽媽的焦慮之後，我把談話的重心轉移到討論如何減輕她女兒的症狀，而不是討論是否要進行頭部電腦斷層檢查，我詢問了媽媽她最主要的利益，她希望讓女兒接受新的一輪輻射曝露？或是她希望討論頭痛其他的原因和處置策略？結果我們討論出一個理想的治療計畫，避免了一個可能是不必要的電腦斷層檢查。每個人都因此獲益。

在最後決定前，提供多重可互益的選項

以上述的個案為例，我重整了醫病討論，並為了媽媽建立了一些可以讓她和女兒討論的治療選項。這次急診的確花費了我一些時間，但是媽媽覺得我可以充分了解她的顧慮，而且她的女兒能因此有一個最佳的照護計畫。我也覺得很滿意，在急診能提供病人最佳的照護。藉由這樣的作法，提供病人多重解決的選項，可以增進病人的自主性，同時醫病雙方都能獲益。

堅持一個架構在客觀基準上的結論

透過這樣的運作模式，我們達成兩個目標：互助和團隊合作以形成客觀的共識，同時這是個雙方都認同的目標。

上述的做法代表著你解決衝突的方案，是以一個比較實質的方式進行，而不是僅僅因為我單方的意見。每個可能的解決方案都需要有客觀的推論過程，而且是基於雙方的同意。以與年輕的骨科照會醫師討論為例，你可能會想：我才是病人的主治醫師，骨科醫師只能在我認為適當的狀況下進行復位或是離開。此刻雖然你也遵循了上述建議的方式3(提供多重選項)，但解決方案的選項並不是基於除了你的意見以外的客觀證據。如果是以客觀的基準所做的解決方案，你將會說：如果我們等幾分鐘後，鎮靜的效果出現時，病人將會比較舒服，而且你也會比較容易進行復位處置。如此一來，雖然你只是提供了一個選項：等幾分鐘，但是你以一個非批判性且客觀的方式，讓這個決定更加合理化。

衝突是不可避免的，但是如果處理得宜，衝突可對尚未解決的問題，引導出有建設性的分享、利益和選項。衝突能誘發互相受益的改變，這改變所需要的只是一點討論的重整。所以請停下腳步認知自己的感受、深呼吸，然後建立一個具體的行動計劃，這計畫將能使你、你的同事和病人都受益。

衝突是不可避免的，但是如果處理得宜，衝突可對尚未解決的問題，引導出有建設性的分享、利益和選項